ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 116 (فروردین 1390)

در یک تقسیم بندی سنتی، هدف سازمان های دولتی ارائه خدمات رایگان، یا حداقل بدون سود، به مردم بوده است و کسب و کارها نیز ارائه کالاها یا خدمات سودآور را بر عهده داشته اند. به دیگر سخن، اولی نیتی بشردوستانه داشته است و دومی نیتی سودجویانه. برای مثال، فعالیت هایی در حوزه آموزش، بهداشت و امنیت عمومی که منتسب به کارهای بشردوستانه است همواره در محدوده کار سازمان های دولتی قرار می گرفت و به شدت از واگذاری آن به بخش غیردولتی که شائبه سودجویی را با خود داشت، مخالفت می شد. این نگرش از چنان پذیرش همگانی برخوردار بود که حتا استفاده از واژه هایی که در مدیریت کسب و کار رایج است مانند مشتری و یا مشتری مداری در این نوع فعالیت ها واژه هایی آسیب دیده هستند و بار منفی با خود دارند. برای مثال، استفاده از کلمه مشتری به جای بیمار برای پزشک و یا به جای دانشجو یا شاگرد برای یک استاد یا آموزگار، ناپسند است.
ولی در دهه های اخیر این گروه بندی در حال از بین رفتن است و مرزبندی بین سازمان های دولتی و کسب و کارهای خصوصی بسیار مشکل شده است. پیتر دراکر در کتاب چالش های مدیریت در سده بیست و یک در این رابطه می نویسد: «نود درصد فعالیت های سازمان ها جنبه عمومی دارند. تنها ده درصد از فعالیت های هر سازمان ویژه خود آن است و این گونه کارها هم در کسب و کارها و هم سازمان های دولتی چندان دور از هم و متفاوت نیستند.» از این رو، امروزه صاحب نظران مدیریت بر این باورند که تقریبا تمامی تئوری ها و تکنیک های مدیریت که پیش تر تنها برای بخش خصوصی تجویز می شدند، می توانند و حتا باید در مدیریت سازمان های دولتی نیز به کار گرفته شوند. این مطلب تاثیر خود را در آموزش مدیریت هم گذاشته است تا جایی که اگر در گذشته عناوینی نظیر مدیریت دولتی و مدیریت بازرگانی (کسب و کار) برای دوره هایی که مدارس مدیریت ارائه می دادند به صورت جداگانه دیده می شدند، اکنون دیگر این تقسیم بندی ها از میان برداشته شده اند.

مدیر مهندسی شرکت ژنراتور نمونه، موفق به جذب یک کارشناس نخبه، متخصص و بااستعداد اما بدقلق می شود. آن دو به کمک هم موفقیت های چشمگیری به دست می آورند. پس از مدتی، انتظارات کارشناس به قدری بالا می رود که مدیر نمی تواند جوابگوی آن باشد. همه این ها در حالیست که مدیر مهندسی احساس می کند سازمان، او را با مشکلاتش، تنها، رها کرده است.
آقای امیرخانی احساس می کرد در بن بستی به دام افتاده است. در نظر او دیگر هیچ امیدی برای حل این مشکل وجود نداشت. روز سختی را پشت سر گذاشته بود. دو قرص سردرد برداشت و با لیوان آب سردی یک جا قورت داد. بعد با حالتی متفکرانه به بالکن کوچک خانه رفت تا هوایی تازه کند. چرا باید کار به این جا می رسید. چند سال پیش، وقتی او نزد مدیرعامل رفته و مجوز جذب یک نیروی متخصص را گرفته بود، تمام سعی خود را به کار برد تا بتواند یک بار هم که شده فارغ از تحمیل ها و توصیه های این و آن، نیروی نخبه و شایسته ای را جذب کند. آقای امیرخانی مدیر مهندسی شرکت ژنراتور نمونه بود که به طور تخصصی در زمینه تولید انواع ژنراتور فعالیت می کرد. او در آن زمان برای پیشبرد برنامه توسعه کارخانه، احتیاج مبرمی به جذب یک طراح درجه یک محصول داشت. مراحل درج آگهی که به پایان رسید، او به همراه روسای اداره های تحت نظر خود از داوطلبان، آزمون های کتبی و شفاهی به عمل آورد و پس از مصاحبه حضوری با تک تک آن ها، بالاخره مهندس جوانی را به استخدام شرکت درآورد. در آن زمان، آقای شفیعی چندسالی بود که با مدرک فوق لیسانس مهندسی برق از بهترین دانشگاه کشور فارغ التحصیل شده و در یک سازمان وابسته به وزارت نیرو به عنوان مسئول یک پروژه متوسط مشغول به کار بود. اما پس از این که با تغییر مدیرعامل، اغلب برنامه ها و پروژه های آن سازمان دچار وقفه شدند، آقای شفیعی به دنبال کار جدیدی بود که با آگهی شرکت ژنراتور نمونه روبه رو شده و به استخدام این شرکت درآمد.
اوایل کار، همه چیز به خوبی پیش می رفت و هر دو طرف از همکاری با یکدیگر راضی بودند: آقای امیرخانی از جذب چنین نیروی نخبه و باهوشی که می توانست موجی از خلاقیت و نوآوری را در واحد مهندسی ایجاد کند و آقای شفیعی از محیط آرام و شرایط خوبی که در شرکت جدید پیدا کرده بود. او دیگر دغدغه تغییرات در وزارتخانه را نداشت و می توانست در محیط به نسبت کوچک اما پرتحرکی به کار خود بپردازد. احساس می کرد در محیط جدید، کار او ارج و قرب بیش تری دارد و به واسطه حمایت آقای امیرخانی توسعه شغلی او راحت تر میسر خواهد شد. آقای امیرخانی چند پروژه کوچک طراحی را به آقای شفیعی سپرد و از نتیجه کار شگفت زده شد. او به راستی کارشناس نخبه ای بود و می توانست با امکانات موجود، با استفاده از دانش، تخصص، خلاقیت، پشتکار و آشنایی خود به استانداردها و ابزارها، خروجی بی نظیری را برای شرکت به ارمغان آورد...
سه صاحب نظر دیدگاه های خود را در مورد وضعیت پیش آمده برای آقای امیرخانی بیان می کنند.

در دنیای مدیریت، نوعی بی‎عدالتی بزرگ جاری است. کارکنانی که از بروز بحران در سازمان پیش‎گیری می‎کنند بسی کم رنگ ‎تر از مدیرانی که هنگام بروز بحران نقش قهرمانان را ایفا می‎کنند، دیده می‎شوند؛ و قدرشان نیز کم‎تر شناخته می‎شود، در صورتی که شاید نقش موثرتری در کاهش بحران داشته باشند. کسی که با احساس مسئولیت و از روی درایت از بروز آتش پیش‎گیری می‎کند، گمنام می‎ماند اما آتش‎نشان‎ها معمولا قهرمان می‎شوند. کسی که از بروز اختلافات در درون سازمان‎ها و در میان مدیران پیش‎گیری می‎کند کم‎تر از کسی که اختلاف را مدیریت می‎کند ارج و احترام دارد. در درجه نخست به این دلیل که شناخته‎شده نیست، گمنام است.
در دنیای مدیریت سیاسی نیز وضع همین است. کسی که از جنگی خونبار و خانمان‎برانداز پیش‎گیری کرده جایی در تاریخ ندارد، اما سرداری که با دادن تلفات بسیار و وارد آوردن آسیب‎های فراوان (در بیش تر مواقع از روی شانس) برنده جنگ ‎شده نامش صدرنشین دفتر تاریخ می‎شود، او را قهرمان ملی می‎نامند و تندیسش را در میدان شهر برپا می‎دارند.
در این نوشته، سخن از نقش‎آفرینی سین‎دخت یکی از چهره های شاهنامه در میان است که با سرانگشت خرد، گرهی را می‎گشاید که ممکن بود پهلوانان و قهرمانان میدان نبرد آن را به ضرب شمشیر و جاری ساختن خون، نه‎تنها نگشایند بلکه کورتر کنند.

این که افرادی مناسب و شایسته عهده دار مسئولیت های سازمان باشند، آرزو و البته تلاش هر مدیری است. این مقاله به شما ابزاری معرفی می کند تا با به کارگیری آن، اشتباه در استخدام را به حداقل برسانید.
مصاحبه به عنوان اصلی ترین رکن استخدام، هیچ گاه فرایندی ساده به حساب نیامده است. بسیاری از متقاضیان استخدام یا ارزیابی شوندگانی که در خلال مصاحبه همانند یک فوق ستاره یا قهرمان ظاهر شده اند، در واقعیت، عملکرد قابل قبولی از خود به نمایش نگذاشته اند. چه بسا گزینشی اشتباه بر هم دلی تیم، خروجی کار گروه و جو کاری، اثری نامطلوب بگذارد. کم نیستند مدیرانی که پست های شغلی واحد خود را تا پیدانشدن فردی مناسب خالی نگه می دارند. بی تردید، ما نمی توانیم کسب وکار خود را به دلیل ترس از اشتباه در اتخاذ یک تصمیم، دچار اختلال کنیم. اگر بپذیریم، بهره وری نیروی انسانی اصلی ترین سرمایه اقتصاد مبتنی بر دانش در جهان امروز است؛ بنابراین باید بپذیریم، وظیفه ما انتخاب مناسب ترین و تیزهوش ترین افراد و توسعه آن هاست.
به خاطر داشته باشید پیش بینی رفتار افراد چندان قابل اعتماد نیست و هیچ کس نمی تواند ادعا کند، می تواند به طور کامل عملکرد افراد را پیش بینی کند. زیرا انسان دارای چنان پیچیدگی هایی است که نباید انتظار داشت که با انجام یک مصاحبه یک ساعته یا حتا طولانی تر می توان به تمام شایستگی ها و قابلیت های او پی برد.
فرایند استخدام یکی از مهم ترین، اساسی ترین و پرچالش ترین وظایف مدیر است. متاسفانه کم تر مدیری را می یابیم که برای انجام این مهم استخدام افراد زیرمجموعه اش آموزش دیده باشد. به همین خاطر است که اغلب مدیران از انجام این کار طفره می روند.

به رسم مستندکردن تجربیات مدیران و موسسات موفق، این بار به سراغ جامعه یاوری فرهنگی به عنوان یک سازمان مردم نهاد پیش رو و تاثیرگذار رفته ایم. این نوشتار، متن ویرایش شده مصاحبه ای است که با خانم فاطمه النگ عضو هیات امنا و همسر مرحوم مجتبی کاشانی (بنیان گذار جامعه یاوری فرهنگی)، آقای علی اصغر حیدری منفرد، عضو هیات مدیره و مهندس حسن ماهوتچیان اصل، مدیرعامل و عضو هیات امنا انجام داده ایم. به یاد بنیان گذار شیدای جامعه یاوری که در جامه مدیری شاعر، در عمر کوتاه خود منشا اثرات بسیار بود، پیش از متن مصاحبه، دل نوشته همسر گرامی ایشان را می خوانیم.

مذاکره مهم ترین و رایج ترین وسیله برقراری ارتباط بین انسان هاست. مذاکره از تعریف جامع و مانع انسان سرچشمه می گیرد. در این تعریف گفته می شود انسان، مخلوقی است اجتماعی، ناطق، تعالی جو و هوشمند. لازمه زندگی اجتماعی، داشتن ارتباط و زیستن با دیگران است. او برای تامین نیازهای مادی و معنوی خود با دیگران ارتباط برقرار می کند. البته، انسان در ارتباط با دیگران بی هدف نیست بلکه معتقد است «برای انجام هر کاری راه بهتری وجود دارد» لذا در این گسترش ارتباط به دنبال بهبود شرایط زندگی خود، خانواده و جامعه است.
پیدایش و گسترش زندگی اجتماعی و توسعه محدوده مذاکره کوچک ترین سلول زندگی اجتماعی، خانواده بوده و در این محیط نیز نیاز به مذاکره یک نیاز اساسی است. هر چه از این سلول کوچک به سمت اجتماعات بزرگتر برویم، نیاز به مذاکره در گونه های متنوع از جمله مذاکرات شخصی، بازرگانی و اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، درون کشوری و بین المللی بیش تر به چشم می آید. اغلب، در تمامی انواع مذاکره ها، ارتباطات به صورت کلامی درمی آیند و نطفه آن چه ما امروز اصول، فنون و هنر مذاکره می نامیم شکل گرفته و رشد می کند.
چرا باید هنر مذاکره را بدانیمگسترش دامنه مذاکره، ما را مکلف می کند به دلایل چهارگانه زیر مذاکره موفق و علمی را فراگیریم.
تمام زندگی ما در ارتباط با دیگران می گذرد. اگر بخواهیم این ارتباط مادام العمر را خوب و مفید اداره کنیم باید ابزار آن را بدانیم. ابزار آن چیزی نیست جز مذاکره.
هر روز که می گذرد دامنه ارتباط من و شما با دیگران گسترده تر و پیچیده تر می شود. اگر بخواهیم (که باید بخواهیم) این ارتباط گسترده و پیچیده را خوب و موفق اداره کنیم باید ابزار آن را در دست داشته باشیم و آن هم مذاکره علمی و اصولی است.
هر روز که می گذرد کسانی که در مذاکره شخصی، داخلی و خارجی روبه روی من و شما می نشینند، سنگین وزن تر می شوند، نه فیزیکی بلکه، مهارت، تسلط و توانشان در مذاکره بیش تر می شود. اگر بخواهیم از اتاق مذاکره بازنده بیرون نیاییم باید خودمان را حداقل هم وزن آن ها بکنیم و این مهارت ها را بیاموزیم.
از آغاز زندگی اجتماعی تا پایان عمرمان، همگی در کنار شغل ، حرفه و تخصص مان، مذاکره کننده نیز هستیم. بنابراین، ناگزیریم روی افزایش مهارت در مذاکره، سرمایه گذاری کنیم. خوبی این سرمایه گذاری این است که تا پایان عمر می توانیم از آن بهره جوییم و مثل بسیاری از سرمایه گذاری ها تاریخ مصرف ندارد.

در طول یک دهه گذشته، صنعت گردشگری جهان نسبت به سایر بخش های اقتصادی رشدی پیوسته و سریع داشته است. امروزه در بسیاری از کشورهای صنعتی و حتا در برخی کشورهای در حال توسعه درآمدی که از گردشگران داخلی و بین المللی به دست می آید، برابر یا بیش تر از درآمدهای نفتی یا صنعت خودرو یا صنایع غذایی است. کسب درآمد از گردشگر آن چنان اهمیتی در تولید ناخالص داخلی یافته که کشورها با به وجود آوردن مکان هایی جذاب و دیدنی سعی در جذب گردشگران دارند و تلاش می کنند سهم بیش تری از مسافران بین المللی را به خود اختصاص دهند. همین رویکرد باعث شده در کشوری مثل امارات که تا به حال رنگ برف را به خود ندیده یکی از بزرگ ترین پیست های اسکی دنیا ایجاد شود تا سالانه میزبان گردشگران بین المللی زیادی باشد.
در سال 2010، بیش از 900 میلیون گردشگر در دنیا از مکان های دیدنی بازدید کردند. سهم ایران از این تعداد گردشگر فقط حدود دو میلیون نفر (یعنی 0.2 درصد از کل گردشگران) بود. این در حالیست که ترکیه نزدیک به سه درصد گردشگران سال 2010 را به خود اختصاص داده است. شرایط اقلیمی، طبیعی و زیست محیطی ایران، به ویژه نیمه شمالی و غربی، وجوه مشترک بسیاری با ترکیه دارد.
از سویی دیگر بخش مرکزی، جنوبی و شرقی ایران نیز بسیار مشابه کشور کوچک امارات است. شاید جالب باشد که بدانید این کشور که وسعت آن تنها به اندازه یکی از استان های کوچک ایران است، در سال 2010، بیش از یک درصد گردشگران دنیا را جذب کرده است.
این مقایسه هر چند نشان دهنده وضعیت اسفبار صنعت گردشگری در کشورمان بوده و ما را ناخشنود می کند اما، در عین حال فرصت های کسب درآمد در این صنعت را نیز به رخ می کشد.
در جدول زیر، سهم ده کشور اول دنیا در جذب گردشگر در سال 2010، نشان داده شده است. وقتی ترکیه می تواند هفتمین کشور در جذب گردشگر باشد، جایگاه 67ام برای ایران با این همه جاذبه گردشگری تاریخی و طبیعی، جایگاه منصفانه ای به نظر نمی رسد.

دغدغه مدیران، اثربخشی است. شاید بتوان گفت عصاره تمامی رویکردهای قدیم و جدید مدیریت، بهبود اثربخشی بوده و هست. در این میان کارمندان به عنوان مجریان تحقق آرزوهای مدیران و صاحبان سرمایه، اهمیت ویژه ای یافته اند. ابزارها و مفاهیم مدیریتی نیز به یاری مدیران شتافتند تا در اثربخش تر کردن فعالیت انسان های سازمان نقشی عمده داشته باشند. اما غافل از این که شرح وظایف، کارراهه شغلی، انواع سیاست ها و قانون ها تنها می توانند ذهن انسان ها را مدیریت کرده و آن ها را به گونه ای قانونمند کنند. سوالی که مطرح می شود این است که این انسان ها با چه احساسی ادامه کار می دهند. یعنی آیا آن ها احساس ارزشمندی می کنند، یا احساس قربانی شدن دارند و با خود می اندیشند تمام عمرم را برای سازمان گذاشتم ولی به جایی نرسیدم. آیا آن قدر احساس همدلی و احساس تعلق به سازمان خود دارند که تحت هیچ شرایطی حاضر نباشند این موقعیت را از دست بدهند.
لحظه ای تامل کنید: کارمندان تان واقعا نسبت به سازمان چگونه فکر می کنند؟
احساس و عاطفه کارمندان آن چنان در اثربخشی شان موثر است که می تواند سازمان را دچار فراز یا نشیب کند. گاهی افراد، شغل خود را ترک می کنند و پیش خود فکر می کنند با این کار سازمانشان را تنبیه می کنند اما، غافل از این که حسی که او را وادار به گرفتن چنین تصمیمی کرده نه تنها با ترک آن شغل تمام نمی شود بلکه به احساس بلاتکلیفی نیز تبدیل می شود. این موضوع هم به نفع فرد نیست و هم سازمان با به وجود آوردن حس تنبیه در فرد، دچار مشکلاتی خواهد شد. الزاما ایجاد احساس خوب فقط با برآورده شدن نیاز مالی افراد برطرف نمی شود بلکه در بیش تر مواقع احساس هدفمندی فرد در سازمان و حس مفیدبودن می تواند ایجاد انگیزه کرده و در اثربخشی آن ها موثر عمل کند.
یکی از دغدغه ها و نگرانی های مدیران این است که چگونه می توان به افراد هم انگیزه کار موثرتر داد و هم احساس ارزشمندی. اهمیت همین موضوع است که روانشناسان و دانشمندان مدیریت امروزی را بر آن داشته تا به جای مدیریت بر ذهن به مدیریت بر قلب ها بیندیشند.

تصادفی در جاده رخ می دهد و تیم امدادرسانی پس از چند دقیقه بر بالین مصدومین حاضر می شوند. کم تر از دو ساعت از وقوع زلزله بم گذشته است که نیروهای امدادی در صحنه حاضر می شوند. حوادثی مانند؛ زلزله اخیر در ژاپن که به دنبال آن سونامی مهیبی رخ داد، سیل ویرانگر در پاکستان، زمین لرزه سال گذشته در هائیتی، خارج شدن قطار از ریل، سقوط هواپیما، واژگونی اتوبوس در جاده، ریزش یک ساختمان، آتش سوزی و حتا گرفتگی رگ قلب یکی از شهروندان، اتفاقاتی بحرانی تلقی می شوند که هیچ کس پیش از وقوع، آن ها را پیش بینی نمی کرد. اما، نیروهای امداد به گونه ای با این مسائل برخورد می کنند که انگار تافته جدابافته ای از مردم عادی هستند. آن ها به خوبی می دانند هدفشان محدودکردن آسیب های احتمالی ناشی از آن اتفاق ها و نجات جان انسان هاست. دانستن هدف، آمادگی و مجهز بودن به امکانات سخت افزاری و نرم افزاری برای رسیدن به هدف و مدیریت بحران از ویژگی های تیم امدادرسان به حساب می آیند.
مدیران در سازمان ها نیز با موقعیت های بحرانی فراوانی روبه رو می شوند، گاه یک شایعه، آسیب رسانی یک محصول به مصرف کننده، کمبود نقدینگی و مواردی از این دست، سازمانی را تا پرتگاه نابودی و ورشکستگی به پیش می برد. آن ها تلاش می کنند تا سازمان را در این شرایط، به خوبی اداره کنند. در گذشته، مدیران در سازمان ها، بر این باور بودند که مدیریت چنین شرایط بحرانی یعنی فرو نشاندن آتش. همین دیدگاه، آن ها را به گونه ای پرورش داده بود که تازه پس از بروز ویرانی، سعی می کردند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود کنند. غافل از این که وقتی بحران رخ داد بسیاری از امکانات و گزینه های پیش رو را از بین خواهد برد و توان یاری رساندن و زمان مناسب برای کمک، محدود می شود، مگر آن که پیش از اتفاق، چاره ای اندیشیده شده باشد. چنین نگرانی هایی باعث شد که امروزه، نگرش به واژه بحران و مدیریت آن تغییر کند. در دیدگاه نوین، همواره باید مجموعه ای از طرح ها و برنامه های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان ها تنظیم شود. مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش بینی نشده را کسب کنند. این دقیقا کاری است که امدادرسانان در مراکز آتش نشانی و مدیریت اورژانس بیمارستان ها انجام می دهند. آن ها دوره هایی تئوریک و عملی برای رویارویی با حوادثی که قرار است بعدها مدیریت کنند، می گذرانند.

پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین می گوید «اگر اصل را بر این بگذارید که تغییر یعنی تهدید، هرگز نوآور نمی شوید». گری همل، نوآور بی همتای مدیریت، اعتقاد دارد «امروزه آن چه بیش از همه تغییر کرده خود تغییر است» و به سازمان ها نوید می دهد، شاید بهتر است بگوییم هشدار می دهد «آن چه عصر ما را از عصرهای دیگر جدا می کند شتاب گرفتن لجام گسیخته سرعت تغییرات است». پیروزمندان افرادی هستند که خود را آماده رویارویی با تغییرات کرده و منتظر نمی شوند تا تغییرات به ناچار، آن ها و سازمانشان را تغییر دهد بلکه خود با آگاهی به استقبال آن می روند. اگر نمی خواهیم سرنوشتی شبیه به دایناسورها داشته باشیم و در عدم سازگاری با محیط، زبانزد خاص و عام شویم، همین امروز لازم است مدتی وقت بگذاریم و خوب به سازمانمان نگاه کنیم و ببینیم آیا سرعت تغییراتمان با سرعت تغییرات محیط پیرامونمان سازگار و هماهنگ است؟ اگر پاسخ منفی است از خود بپرسیم «اگر بخواهیم تغییر بزرگی در سازمانمان دهیم، آن را از کجا و چگونه شروع می کنیم؟» ما نیز همین سوال را از برخی صاحب نظران و مدیران ایرانی پرسیدیم تا شاید تجربیات آن ها در سازمان های ایرانی بتواند روزنه ای برای سایر مدیران باشد.
در این نظر سنجی، پاسخ برخی از مدیران صاحب نظر را خواهید خواند.

هنوز پژوهش گران و روانشناسان نتوانسته اند پاسخی صریح برای این پرسش بیابند که تاثیر پخش موسیقی در محیط کار مثبت است یا منفی. اما آن چه مسلم است هر عاملی که سبب شادابی افراد در محیط کار شود، تاثیری مثبت بر رفتار اجتماعی و توانمندی مغز در پردازش اطلاعات دریافتی خواهد داشت و این موضوع فرایند تصمیم گیری و حل مسئله را تسهیل کرده و خلاقیت و بهره وری افراد را افزایش می دهد.
سال ها پیش از آن که بشر کلام و زبان بیاموزد، موسیقی وجود داشته است. هر بخشی از طبیعت، موسیقی منحصر به فرد خود را دارد: آوای پرندگان، باد، دریا و حتا نوای ویژه فصل ها مثل پاییز. موسیقی با درونی ترین بخش هر انسان یعنی روان او، سروکار دارد. مولانا حتا گامی پیش تر می رود و پیدایش جایگاه موسیقی در زندگی انسان را به دوران پیش از هبوط او به زمین و به زندگی در بهشت نسبت می دهد. او معتقد است علاقه ما به موسیقی از آن جا سرچشمه می گیرد که ما به عنوان فرزندان آدم، نوای موسیقی را در بهشت شنیده ایم و آموخته ایم:بانگ سرناهای حق است این که خلق می سرایندش به تنبور و به حلقما همه اولاد آدم بوده ایم در بهشت این لحن ها بشنوده ایمتاثیر موسیقی بر جان و دل آدمی روشن است؛ با شنیدن یک موسیقی شاد، خوشحال می شویم و یا با گوش سپردن به نغمه ای غم انگیز ممکن است، غمگین شویم. امروزه موسیقی درمانی جزو رشته هایی است که در دانشگاه ها نیز تدریس می شود.
در مورد تاثیر موسیقی بر عملکرد افراد در محیط کار و سلامت آن ها، عقاید و نظریه های گوناگونی وجود دارد. در مجموع، این نظریه ها به دو دسته کلی تقسیم می شوند: دسته اول؛ شامل پژوهش هایی است که بیان کننده رابطه مثبت موسیقی و بهره وری کارکنان است و دسته دوم؛ نتایج پژوهش هایی است که نشان می دهند گوش دادن به موسیقی باعث عدم تمرکز کارکنان می شود.